Q. 今回のゼミで何を学びましたか？
DX推進にあたってはビジョンの設定が重要。
ツール導入は目的達成の手段であり、多数ある選択肢の内の1つ。
国の医療DXに対して院内のDXをどのように組み上げるか考えるヒントをいただきました。
患者にも働き手にも選ばれる病院になることが重要であり、そのための手段としてデジタルを活用し、組織変革を目的とすることや、逆算で考えていく必要性を学びました。
ＤＸは組織で顧客満足を上げる視点で生産性を上げるために取り組まなければいけない。
病院には配置基準があるので間接部門の業務の合理化と生産性の向上から入るのが良い。
デジタル化しただけではダメで、DX活用をうまくする必要がある。
コスト面でいうとDXにより、患者サービスが向上し患者数を増やすことにつながる、または人件費を削減できる可能性があるということがわかった。
業務の洗い出し、統合・再編。
医療DXの評価指標は主に医業収入の増加および人件費の減少
DXを小手先で実践するのではなく、まず全体構造の把握を実施し、組織風土変革を含めた文化醸成を中長期的視野で実践しながら、業務の在り方の再構築を図る必要がある。
自院の組織風土を理解した上でDXに取り組む必要があること。
そのためには、考える仕組みや考える場、相談しあえる関係性がイノベーションの基盤となるために必要であること。
医療DXは、単なるデジタル化ではなく、その先の組織変革である。
また人づくり、組織風土の変容も重要な要素である
DX導入に求められるものは流行りのツールよりも組織変革のマインドであるということ。
Q. 今回のゼミで学んだことを踏まえて、今後職場で何を実践していきますか？
DXの必要性について役員層に浸透させるため毎朝話しをする。
Excelで作成したファイル等にまとまりがないので、データの整理から始めてみます。
小さな成功体験を積み上げて、次につなげていこうと考えます。
間接部門をやる気にさせる仕組みを作る。
とりわけインセンティブを上手く入れることが動機付けになると考えます。
間接部門とは医事課、検査放射線、在宅部門、リハビリを指します。
医療専門職以外の仕事内容を把握し、どこにRPAが導入できるか検討する。
事務部の再編。業務の見直し、RPA導入の検討。
人件費に着目。但し事務職員の人件費の削減ではなく法人全体の人件費の削減に繋がるように、タスクシフティング、シェアリング、
専門職には専門職の仕事に専念してもらうような体制作りを行う。
病院長に経営陣の腹を割った話し合いが重要で、既存のセンター組織の多職種連携と医師働き方改革に向けた診療科を超えた交流が必要であることを提案する。
困りごとを聴く。
組織風土を変えられる仲間を増やすために
日々DXの知識をアップデートし、日々効率化できるものにアンテナを張りそれに対してDX化した後にどの様な変化を望むのか、目標を立てながら職場に合ったシステム構築をする。
Q. 今回のゼミで学んだ内容を、どのぐらい現場で実践できそうですか？
「研修で学んだことが自分でも実践できそうと思える感覚」＝「自己効力感」と呼ばれています。
研修直後の自己効力感が高いほど、研修で学んだことの数か月後の現場実践度が高くなると言われています。
1・・・非常に実践できなさそう
5・・・非常に実践できそう
まとめ
「DXのためのDXになってはいけない。」という言葉がとても印象的でした。
あくまでDXは組織改革のための1つの方法であるということを、多くの参加者が再認識されたようです。
今回のゼミを踏まえて、「まずは役員層と対話を重ねて、理解の浸透を図る」という行動目標を立ててくださった方がおられたことも印象的でした。
まずはできることを着実に進めていけば、将来の大きな変化に繋がるかもしれません。
「組織を良くしたい」という思い、ぜひ一緒に叶えていきましょう！
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